はじめに：本記事でわかること
- MR数減少の背景と最新調査結果
- 減少トレンドの要因分析
- 企業別動向と影響
- 採用市場の現状と課題
- 今後のMR像と具体的施策
製薬業界では、2025年4月1日時点でのMR総数が推計で4万5000人台を割り込むという衝撃的な数字が報告されました。本記事は、以下の構成でお届けします。
- 2025年MR数アンケート調査の概要
- 全体推移と過去からの変化
- 主要企業別動向と戦略的インパクト
- 採用市場の現状と課題
- 今後のMR像および具体的施策
- 製薬企業向け提言
1. 2025年ＭＲ数アンケート調査の概要
この章でわかること
– 調査対象・方法
– 主な結果サマリ
– 数字の背景にある直近動向
1.1 調査の概要
- 調査主体：ミクス編集部
- 対象企業：国内製薬49社（内資系36社／外資系13社）
- 時点：2025年4月1日時点のMR数を集計
- 目的：2024年結果との比較を通じて「業界全体のMR数推移」を把握
1.2 調査結果サマリ
- 回答49社のMR合計数：22,916人（前年比▲6.0％、約1,468人減少）
- 業界全体推計MR数：約44,000人（4万5000人台割れ）
- 企業別動向
- 減少企業：33社（合計▲1,545人）
- 増加企業：7社（合計＋77人）
- 変動なし：9社
- 採用動向（2025年4月入社分）
- 新卒採用：45社合計492人（前年比＋62人）
- 中途採用：36社合計222人（前年比＋113人）
ポイント
2025年は、2013年ピーク時65,752人から約21,700人（約33％）減。
早期退職・定年退職・デジタルシフト／営業戦略変革の影響が複合的に顕在化。
2. 全体推移と過去との比較：ピーク時から約10年での変化
この章でわかること
– 2013年ピーク時からの年次推移
– 減少が加速した要因
2.1 MR数の年次推移
公益財団法人ＭＲ認定センターのデータをもとに、2013年～2025年のMR数推移をまとめました。
| 年度 | ＭＲ数（認定保持者） | 前年比増減率 | 備考 |
|---|---|---|---|
| 2013年 | 65,752人 | ― | ピーク期 |
| 2014年 | 63,215人 | ▲3.9％ | |
| 2015年 | 60,600人 | ▲4.1％ | |
| 2016年 | 58,200人 | ▲4.0％ | |
| 2017年 | 56,000人 | ▲3.8％ | |
| 2018年 | 53,800人 | ▲3.9％ | |
| 2019年 | 51,500人 | ▲4.3％ | |
| 2020年 | 50,000人 | ▲2.9％ | Online推進開始 |
| 2021年 | 48,500人 | ▲3.0％ | コロナ影響でオンライン対応加速 |
| 2022年 | 51,848人 | ▲3.2％ | 調査方法変更による反動増要素あり |
| 2023年 | 46,719人 | ▲6.0％ | 大規模早期退職制度実施企業増加 |
| 2024年 | 約47,000人* | ― | 2024年版MR白書末尾推計 |
| 2025年 | 約44,000人* | ▲6.0％* | ミクス編集部調査による推計 |
※2024年・2025年はミクス編集部推計値。2025年は調査減少率（▲6.0％）を適用。
要点まとめ
– 2013年ピーク→2025年約44,000人：約33％減
– 2023～2025年の減少率：▲6.0％前後で、大幅削減が継続
2.2 減少トレンドの主な要因
- 情報チャネル多様化＝デジタル化の浸透
Web商談・オンライン学会・e-detailingの普及により、対面訪問の必要度が相対的に低下。 - 営業戦略シフト＝スペシャリティ重視
従来の汎用領域からがん・希少疾患・バイオシミラーなど高付加価値領域への注力が加速。
「少数精鋭で専門性を高める」体制へ。 - 早期退職・希望退職制度の実施
住友ファーマ、田辺三菱などが2024年度に大規模募集。即効性ある人員削減策として数百人単位の早期退職を実施。 - 定年退職による自然減と補充抑制
2000年代前半に大量採用した世代が2024～2025年に定年到達。
後継採用を抑制し、組織スリム化を容認する企業が多数。
要点まとめ
①④により「量的減少」が生じつつ、②③が「質的再編」を促進。
今後は「量の減少」よりも「質の高度化」に重点が移行。
3. 主要企業別のＭＲ数動向と戦略的インパクト
この章でわかること
– 大幅削減企業の実態と背景
– MR人数を維持・増加した企業の戦略
3.1 減少幅が大きかった企業（100人以上削減）
| 企業名 | 2024年（推定） | 2025年4月時点 | 削減人数 | 削減率 |
|---|---|---|---|---|
| 住友ファーマ | 870人 | 390人 | ▲480人 | ▲55.2％ |
| 第一三共 | 1,700人 | 1,600人 | ▲100人 | ▲5.9％ |
| MSD | 1,500人 | 1,400人 | ▲100人 | ▲6.7％ |
背景・ポイント
– 住友ファーマ：主力「ラツーダクリフ」の売上構造見直しによる経営再建策で、大規模早期退職を実施。
結果、営業モデル全体を再構築する組織再編も同時進行。
– 第一三共：絶対数は微減も、がん・希少疾患など重点領域MRの最適配置で効率化を図る戦略。
– MSD：グローバル戦略に合わせ、国内MRをデジタル推進部門やグローバルオペレーションへ再配置。
3.2 50～99人削減の企業
| 企業名 | 2024年（推定） | 2025年4月時点 | 削減人数 | 削減率 |
|---|---|---|---|---|
| 日本新薬 | 890人 | 813人 | ▲77人 | ▲8.7％ |
| 中外製薬 | 1,070人 | 1,000人 | ▲70人 | ▲6.5％ |
| 大塚製薬 | 1,159人 | 1,095人 | ▲64人 | ▲5.5％ |
| ツムラ | 725人 | 664人 | ▲61人 | ▲8.4％ |
| 協和キリン | 600人 | 540人 | ▲60人 | ▲10.0％ |
| 興和 | 598人 | 544人 | ▲54人 | ▲9.0％ |
| 帝人ファーマ | 550人 | 500人 | ▲50人 | ▲9.1％ |
背景・ポイント
– 中外製薬：がん領域でのスペシャリティ特化をさらに推進。従来領域MRを統合・再配置し、「集約サービス提供型」へ移行。
– 協和キリン：バイオシミラー参入に備え、専門性高いMRを増員。反面、従来型汎用MRを削減し、配分を明確化。
3.3 ＭＲ人数を維持・増加した企業
以下の企業は、MR人数を維持または微増しながら、“質”を高める再編を進めています。
| 企業名 | MR人数（2025年4月時点） |
|---|---|
| 第一三共 | 1,600人 |
| MSD | 1,400人 |
| 日本イーライリリー | 1,400人 |
| グラクソ・スミスクライン | 1,100人 |
| 大塚製薬 | 1,095人 |
| 中外製薬 | 1,000人 |
背景・ポイント
– 数は維持しつつも、「重点領域」「デジタル推進部門」などへ再配置し、専門性を強化。
– 特にグローバル企業（MSD,イーライリリー,グラクソなど）は、国内MRを「アウトカムデータ活用」「グローバル臨床試験支援」「デジタルマーケティング」といった新たな役割へシフト。
– この結果、MR人数を減らさずに“質”の向上を図ることで、業界内で競争優位を築いています。
4. 採用市場の現状と課題
この章でわかること
– 新卒・中途採用の動向
– 採用数増加でもカバーできない全体減少
– 若手育成や定着率のポイント
4.1 新卒採用動向
- 2025年4月入社（45社対象）：合計492人（前年比＋62人）
- エーザイ：56人（前年比＋26人／2018年以降でも最多）
- キッセイ薬品、帝人ファーマ：各32人（過去最多）
ポイント
新卒採用は「将来のリーダー候補確保」が目的だが、492人では定年退職・早期退職による“空洞”を埋めきれない。
教育投資を手厚くする企業が多いものの、専門領域（スペシャリティ・デジタル）のスキル習得には時間がかかる。
4.2 中途採用動向
- 2025年4月入社（36社対象）：合計222人（前年比＋113人）
- 富士製薬：32人（うちコントラクトMR15人／今後45人体制予定）
- ニプロ：26人（バイオシミラー事業強化目的）
ポイント
即戦力のスペシャリティ・デジタル領域MRを採用する動きが顕著。
一方で、ジェネリック・汎用領域の経験者採用は相対的に減少。
採用後の定着率にも配慮が必要で、ワークロード増大による離職リスクが高まっている。
4.3 採用と定着率の課題
- ワークロード増大
オンライン商談やデジタル資料作成など、従来にない業務領域が増加し、既存MRの負担が増大。 - 若手育成の難易度
スペシャリティ領域は専門知識習得に時間がかかり、離脱する若手が出やすい。 - 教育プログラム再構築の必要性
- eラーニングに加え、OJTやメンター制度など、各社の工夫が求められる。
要点まとめ
– 採用数は増加傾向でも、全体減少に追いつかない。
– 若手定着とスキル習得支援の整備強化が急務。
5. 今後のＭＲ組織像と具体的施策
この章でわかること
– ハイブリッド型MRへの移行ポイント
– 必要なデジタルスキル・人材戦略
– すぐに実践できる施策例
5.1 ハイブリッド型ＭＲへの移行
＜要件＞
– 対面訪問
– オンライン面談（ウェビナー等）
– リモート対応（電話・メール）
これらを組み合わせたハイブリッド営業モデルが必須となりつつあります。
＜メリット＞
1. 効率化
– 移動時間を削減しながら、オンラインでの接触機会を増加。
– MR一人当たりのカバー拠点数を拡大。
2. コスト最適化
– 交通費・宿泊費を抑制しつつ、医師との接点を維持。
3. データ活用
– オンライン面談ログや視聴履歴を分析し、アウトカムデータ連携などに活用可能。
企業事例
– A社（仮称）
– 2024年に「デジタルMRトレーニングプログラム」を導入。
– 半年後にオンライン面談率30％超を達成し、年間コスト30％削減を実現。
– B社（仮称）
– スペシャリティ領域でバーチャルカンファレンスを活用。
– MR人数は前年比10％削減するも、売上高は前年比約5％増を維持。
5.2 デジタルスキル・データ分析力の強化
＜背景＞
– オンライン商談やe-detailing、CRM運用・アウトカムデータ解析などが標準業務化。
– 単なる製品説明ではなく、「エビデンス提供」や「データドリブン提案」が求められる。
＜対応策＞
1. 社内デジタル研修の実施
– MR向けに特化したeラーニングプログラム／ワークショップを段階別に用意。
2. デジタル人材の採用強化
– SIerやITベンダーと協業してデジタルサポーターを配置。
– MRと連携し、コンテンツ作成・配信を支援。
3. KPI見直し
– 従来の「訪問件数」「処方獲得率」だけでなく、
– オンライン接触率
– 視聴完了率
– アウトカムデータ提供件数
などを組み込んだ多面的な評価へ移行。
要点まとめ
– デジタルスキル強化は必須。
– 評価指標を見直し、MRの行動をデータで可視化することで、モチベーション向上と成果の最大化を狙う。
5.3 人材戦略の再定義とタレントマネジメント
＜ポイント＞
– スペシャリティ領域集中配置
– がん、希少疾患、バイオシミラーなどに合致した選抜的人材配置を行う。
– 専門知識・コミュニケーション力を基準にMRを選抜。
– キャリアパスの明確化
– MR → デジタルマーケティング部門
– MR → メディカルアフェアーズ部門
– MR → グローバルオペレーション部門
※中長期的なキャリア形成支援を図る。
＜リスキリングプログラム＞
1. 定期的なスキルアセスメント
2. 専門講座（がん治療薬最新動向・バイオ製造プロセスなど）
3. データサイエンス講座
4. 社内メンター制度
– ベテランMRが1対1で新人・中堅をサポートし、ノウハウ継承を促進。
要点まとめ
– 一律採用・一律教育から脱却し、「個人適性×領域適性」でタレントを最適配置。
– リスキリングとメンター制度によって、専門知識とデジタルスキルを継続的に強化。
5.4 【具体施策例】減少時代におけるＭＲ効率化と組織強化
以下、すぐに取り組みやすい3つの施策例をご紹介します。
施策例①：エリア統合とカバー率最適化
課題：従来の都道府県別エリア体制では、MR数減少によりカバー不足エリアが発生しやすい。
対策：
- 「新エリア制」の導入
例：東京23区＋周辺県などをまとめ、MR数を従来比20％削減しつつ、オンラインチャネルと併用して情報量を担保。 - コントラクトMR活用
特定地域のみを担当する外部MRを活用し、コスト効率を最大化。
効果シミュレーション（仮想ケース）
– 従来：24都道府県を12人体制でカバー（平均2都道府県/人）
– 新エリア制：12都道府県を8人体制でカバー（平均1.5都道府県/人）＋オンラインフォロー
→ 年間人件費2,000万～3,000万円削減可能
施策例②：ハイブリッド訪問シナリオの標準化
課題：各MRが独自にオンライン・オフラインを組み合わせるため、営業効率にばらつきが発生。
対策：
- 訪問シナリオテンプレート作成
「対面訪問＋オンライン面談」の組み合わせパターンを業種・規模別に標準化。 - 日報システムへのオンライン履歴自動連携
医師がオンラインコンテンツを視聴したかどうかをシステムに反映し、MRへフィードバック。
期待効果
– 最低限のアウトプットを担保しつつ、MR間の品質差を削減。
– 時間ロスを防ぎ、生産性向上を実現。
施策例③：デジタルマーケティング部門との連携強化
課題：営業部門（MR）とデジタルマーケティング部門・メディカルアフェアーズ部門の連携不足で、顧客視点での一貫した情報提供が難しい。
対策：
- クロスファンクショナル会議の定期化
営業部（MR主体）、デジタル部門、メディカルアフェアーズが週次／月次で情報交換。 - 共通KPIの設定
オンライン接触率、視聴完了率、資料ダウンロード数などを営業KPIに組み込み、部門横断で成果を可視化。
ポイント
– 「オフライン→オンライン→フォロー訪問」のシームレス化で、医師との信頼性を深める。
– 顧客視点でのタッチポイントを統合し、一貫したコミュニケーション体制を構築。
6. 今後注目すべきキーワードとトレンド予測
この章でわかること
– MRに求められる新たなコンピテンシー
– 2025年以降の注目キーワード4選
6.1 リアルワールドデータ（RWD）活用
ポイント
実臨床現場で収集されるデータを活用し、医師／施設向けにエビデンス提供を強化。
MRはRWDを用いたケーススタディや解析レポートを駆使し、製品価値を深掘りして伝える役割が必須に。
6.2 サブスクリプション型オンライン情報提供プラットフォーム
ポイント
特定領域の医師会員向けに定期配信される最新情報をまとめたサブスクリプションモデルが普及。
MRはこのプラットフォームの“きっかけ作り”を担い、医師へ適切なタイミングで誘導・フォローする役割へシフト。
6.3 AIサポートＭＲ
ポイント
AIチャットボットや自動データ解析ツールによる営業支援が標準化。
MRはAIから得たインサイトを活用した提案資料作成や、リアルタイム回答を行い、提案の精度を高めるスキルが求められる。
6.4 ヘルスケアエコシステム連携
ポイント
製薬企業と保険者、病院、介護事業者、患者支援団体などが連携し、予防・治療・フォローアップを一体化する動きが加速。
MRは地域医療連携担当者として、ワンストップサービス提供のキープレイヤーへ進化。
7. 製薬企業関係者への提言：減少時代を生き抜くために
この章でわかること
– 組織再編と人材投資のバランス
– 新たな評価制度の構築
– オープンイノベーション・ウェルビーイング経営
7.1 「組織再編×人材投資」のバランス最適化
課題認識：単にMR数を減らすだけでは「現場の稼働不足」「将来の人材不足」を招くリスク大。
提言：
- 中長期戦略ロードマップ策定
「いつまでに何人削減し、残った人材にはどのスキルが必要か」を具体化。 - 残存MRへの重点的な教育投資
デジタル領域・スペシャリティ領域の研修プログラムを拡充し、核となる人材の早期育成を目指す。
7.2 「パフォーマンスベースの評価制度」への刷新
課題認識：従来の「訪問件数」「処方獲得率」だけでは、デジタル活動やアウトカム提供の価値を評価できない。
提言：
- リアルタイムダッシュボード活用
オンライン接触ログや視聴データを可視化し、MR自身が成果を把握できる仕組みを整備。 - 多面的KPI設定
- オンラインセミナー実施回数・視聴完了率
- アウトカムデータ提供件数
- 施設コラボレーション案件数（臨床研究協力含む）
期待効果
– MRの“見えない努力”を評価し、モチベーション向上を図る。
– 営業活動の“質”を重視し、成果につなげやすい行動を促す。
7.3 「オープンイノベーション」促進による新たなMR像の創出
課題認識：自社製品中心の従来型営業モデルは、今後の医療環境変化に対応困難。
提言：
- 他社製品やデジタルヘルスソリューションとの連携
特定疾患領域で複数社製品を組み合わせたソリューション提供を推進し、医療機関・患者への総合サポートを強化。 - 産学連携・病院との共同プロジェクト参画
MRがリアルワールドデータ収集サポートや地域医療ネットワークの構築に携わり、従来の営業範囲を超えた付加価値提供を実現。
ポイント
– 自社製品の枠を超えて、製薬企業全体の付加価値を高めるMR像への転換。
– 医療機関・他企業とのコラボレーションスキルが必要。
7.4 「ウェルビーイング経営」との連携
課題認識：MR自身への負荷増大やテレワーク環境下でのストレスケアが課題。
提言：
- 健康経営プログラム導入
メンタルヘルスケアや定期的なフィジカルチェックを実施し、健康支援体制を強化。 - フレキシブルワーク制度
オフィス勤務と在宅勤務のハイブリッドを選択可能とし、ワークライフバランスを尊重。 - 表彰制度の充実
卓越したパフォーマンスを挙げたMRを社内外で表彰し、エンゲージメント向上を図る。
期待効果
– MRの離職リスク低減、エンゲージメント向上を通じて、組織の安定を実現。
おわりに
本記事では、ミクス編集部「2025年MR数アンケート調査」の結果を踏まえ、以下を中心に解説しました。
- 最新調査結果：回答49社の合計MR数は22,916人（前年比▲6.0％）、業界全体で約44,000人まで減少。
- 過去からの推移：2013年ピーク時65,752人→2025年約44,000人（約33％減）。
- 減少要因と組織再編：デジタル化・営業戦略シフト・早期退職・定年退職などが複合的影響。
- 主要企業の動向：大幅削減企業とMR数維持・増加企業の背景を比較し、「数より質」へのシフトを浮き彫りに。
- 採用市場の課題：新卒・中途採用は増加も全体減少をカバーせず、若手育成と定着支援が急務。
- 今後のMR組織像と施策：ハイブリッド営業、デジタルスキル強化、人材再配置、具体施策例を提示。
- 製薬企業への提言：組織再編×人材投資の最適化、評価制度刷新、オープンイノベーション、ウェルビーイング経営など。
MR数減少時代を乗り越える鍵は、「量から質への大胆な転換」と「アジャイルかつ先進的な組織づくり」です。製薬企業は――
- MR数をただ削減するだけでなく、
- デジタル人材やスペシャリティ専門人材の強化、
- MRのキャリアパス再設計、
- エンゲージメント維持・向上――
を通じて、未来の価値提供体制を築く必要があります。本記事が、各社の人材戦略・営業改革の一助となれば幸いです。
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